Grip op veranderprocessen met het 7-krachtenmodel van Berenschot

Finance verloopt al jaren volgens hetzelfde ritme. Want: debet houden we al honderden jaren gelijk aan credit, omzet registreren gaat altijd op dezelfde manier en winstbehoud is altijd het gemeenschappelijke doel. Maar: verandering is de enige constante. Ook Finance dient te bewegen. Bewustwording van en sturing bij die verandering door leidinggevenden is essentieel. Hoe groot is die rol? Hoe hanteert Grip op finance het 7-krachtenmodel van Berenschot bij het structureren van veranderprocessen binnen Finance en Control?

Finance is aan het veranderen. Voldoen aan de (al sneller) wijzigende behoeftes van haar stakeholders vergt al het nodige. Nu krijgt het vakgebied ook nog te maken met technologische ontwikkelingen als blockchain en robotisering, die op Finance en Control dezelfde impact zullen hebben als internet op onze samenleving.

Bewustzijn bij leidinggevende van zijn invloed: laag

Wat mij opvalt in mijn werk als interim manager is dat leidinggevenden op verschillende niveaus zich vaak onvoldoende bewust zijn van de impact op de organisatie van hetgeen ze doen of nalaten, zeker bij veranderingen. Veel bedrijven zijn simpelweg niet in staat om effectief en gericht te veranderen. Niet omdat de betrokken medewerkers dat niet willen maar omdat de verandering niet goed gefaciliteerd wordt. Leidinggevenden op finance-afdelingen hebben bijvoorbeeld vaak moeite met het menselijke aspect van veranderprocessen, of vergeten “door te pakken” bij de noodzakelijke wijzigingen in de organisatiestructuur. Als dat soort elementen worden veronachtzaamd, wordt het voor de medewerkers een uitdaging om nieuwe manieren van werken te adopteren. Ze worden door hun leidinggevende gevraagd andere resultaten te leveren, maar diezelfde leidinggevende heeft geen luisterend oor voor hun uitdagingen en brengt niet de noodzakelijke wijzigingen in de organisatie aan. Dan blijft het voor de mensen onduidelijk wat hun nieuwe rol inhoudt, waardoor ze logischerwijs terughoudend worden om de verandering te omarmen. Dit kan veel beter en daar willen wij als Grip bij helpen.

Bewustwording en het stuur beetpakken

Het belangrijkste is het creëren van bewustwording bij leidinggevenden van hun rol om aan het roer te staan bij veranderingen. Financials hebben handvatten nodig. Grip zocht een model dat werkt als tastbare ondersteuning en stapsgewijs alle aspecten laat zien die bij verandering horen. Waar moet de manager acteren? Wat moet hij nalaten? Wat moet hij faciliteren om ervoor te zorgen dat de verandering succesvol en tijdig wordt doorgevoerd? Een model helpt om geen zaken te vergeten en om de relevante context over te brengen aan onze opdrachtgevers. Grip heeft gekozen voor het 7-krachtenmodel van Berenschot (afb 1):

grip-op-veranderprocessen

Afbeelding 1: 7-krachtenmodel van Berenschot.

1: Noodzaak
Om te beginnen moet de noodzaak van een verandering aangetoond worden. Deze werkt direct in op de bereidheid om te veranderen. Voorbeelden van noodzaak zijn: discrepanties tussen de feitelijke situatie en de KPI’s, concurrenten die voordeliger weten te leveren of financiers die eisen stellen aan werkkapitaalbeheer. Dit soort feitelijkheden met een memo mededelen is natuurlijk gedoemd om te mislukken. Het is belangrijk om met medewerkers in gesprek te gaan over de resultaten, de wijzigingen, het heden en de toekomst en de te bewandelen weg.

2: Visie
Visie geeft de richting aan waartoe de verandering moet leiden. Het management moet de nieuwe ideeën overtuigend voor het voetlicht brengen. Veranderingen leveren extra werk op, terwijl de meerwaarde ervan nog moet blijken. Afhankelijk van de noodzaak dient de leiding een visie te ontwikkelen en presenteren waarin wordt uitgelegd welke resultaten worden nagestreefd en hoe die gerealiseerd gaan worden. Die visie dient concreet en tastbaar te zijn, anders komen de betrokkenen hoogstwaarschijnlijk niet in beweging. Het is van belang om te laten zien wat de leiding écht belangrijk vindt om de betrokkenheid te vergroten. Samen de noodzaak voeden, het doel duidelijk maken en samen het pad bewandelen.

3: Succes
Succes moet gedurende het gehele verandertraject aan de grote klok worden gehangen. Op die manier wordt het geloof in de toekomst versterkt, want succes toont aan dat de goede weg is ingeslagen na het opstellen van een plan. Het is dus cruciaal om na het uiten van de visie over de voortgang te rapporteren. Dat kan ook in kleine dingen zitten, zoals schouderklopjes bij goede prestatie. Successen vieren versterkt een positieve vibe op de afdeling. Wanneer de manager bij succes op de zeepkist gaat staan om dit te delen groeit het vertrouwen.

4: Spirit
Gaat het bij de eerste drie krachten vooral over de inhoud en de richting van de verandering, bij spirit staat de dynamiek van het veranderingsproces zelf centraal. Mensen zijn dragers van deze energie en het is de kunst daar goed gebruik van te maken. De hoogst verantwoordelijken in de organisatie moeten de ‘vonk laten overslaan’. Zij dienen in staat te zijn zichzelf op te laden en daarmee anderen aan te steken. Het is hier van belang om signalen van het projectmanagement te ontvangen en op basis daarvan te acteren. Al hoeft de top niets operationeels te ondernemen, zij heeft toch een cruciale functie; de projectmanager een hart onder de riem steken, die tegenwerkende stakeholder nog even bellen bijvoorbeeld. Dit betekent goed luisteren en weten wanneer je impact dient te hebben.

5: Structuren
Structuurwijzigingen in de organisatie maken de nieuwe manier van werken tastbaar. Managers en medewerkers kunnen dan niet meer om de verandering heen. Structuur en cultuur versterken elkaar. Voor dit aspect is vaak veel te weinig aandacht. Het draait om doorpakken in plaats van alleen dingen zeggen. De structuur dient aan te sluiten bij de beoogde situatie. Als een noodzakelijke structuurwijziging achterwege blijft, verliest de visie aan kracht (men zegt A, maar doet B). Dit heeft grote negatieve impact op de effectiviteit van het veranderingsproces.

6: Capaciteiten
De kracht ‘capaciteiten’ is erop gericht het zelfvertrouwen te vergroten. Managers, medewerkers en P&O adviseurs moeten zich sterker gaan voelen in het veranderingsproces. Zitten de juiste mensen op de juiste plek? Er is duurzaam effect te verwachten van continue beïnvloeding door middel van leertrajecten. Deze trajecten maken het voor een medewerker mogelijk om in een andere context te kunnen presteren. Het zelfvertrouwen vergroten gebeurt door mensen te laten inzien dat ze werk verrichten wat van toegevoegde waarde is, te zorgen dat ze in staat zijn hun taak uit te voeren en ze hun successen te laten vieren.

7: Systemen
Een basisprincipe is dat iemand pas echt bereid is om verandering te ondersteunen als hij of zij de eigen bijdrage aan het geheel kan zien. Informatiesystemen maken dit moeilijk. Ook wanneer er geen bijdrage of rol meer voor iemand is weggelegd, is het zaak om dit open en eerlijk te duiden en aan de slag te gaan met de impact ervan. Een veranderende werkomgeving met nieuwe uitdagingen en andere taken kan niet genegeerd worden.  

Verandering slaagt met de ondersteuning van goed leiderschap

Uiteindelijk spelen alle krachten gedurende een veranderingsproces een rol. Het is afhankelijk van de context welke zwaarder weegt, maar het zijn wel de zeven krachten die je door een verandering heen trekken. Je moet ze allemaal raken en kijken wat in welke fase het belangrijkste is. Het is de kunst om gedurende een veranderproces de balans te vinden tussen de voordelen van (technologische) ontwikkelingen voor de winstgevendheid van de organisatie en het omgaan met het loslaten van patronen, afdelingen en wellicht ook medewerkers. De leidinggevende kan simpelweg niet een verandering aankondigen als statement en dan vervolgens niet helpen met keuzes maken, vragen stellen en helpen bij de uitvoering. Dan logt de medewerker uit en groeit de weerstand bij de verandering.

De aanpak van de verandering verder uitdiepen?

Grip is zich bewust van haar rol om bij te dragen aan de bewustwording van goed leiderschap bij verandering binnen finance-afdelingen, -systemen en -processen. Wij schieten daarbij graag te hulp. Meer weten?  Je kunt mij bereiken via of 088-5555100.