Een veel toegepaste methode om processen te verbeteren is Kaizen. Een filosofie die erop gericht is om probleemstellingen stapsgewijs aan te pakken en die uitgaat van een ononderbroken en continue verbeterproces. Wat is Kaizen precies, welke stappen en tooling horen daarbij en hoe passen wij dit toe binnen de Grip Lean in Finance aanpak?

Wat is Kaizen?

Kaizen is een managementfilosofie uit Japan, ontworpen door Masaaki Imai. Het woord is een samenvoeging van kai (verandering) en zen (goed worden) en staat dus voor veranderen naar verbetering. Dit kan gaan om een proces, dienst of systeem. Hierbij horen zes fases die elk probleem afpellen, analyseren en oplossen. Afhankelijk van het type uitdaging of organisatie zetten wij passende tooling in om de fases te doorgronden. Deze gestructureerde aanpak gebruiken wij bij onze klanten voor een efficiënte en effectieve aanpak

De zes fasen van KaizenKaizen

  1. definieer probleem en doelstelling;
  2. analyseer feiten;
  3. genereer oplossing;
  4. plan uitvoering;
  5. voer oplossing uit;
  6. check & borg.

Per fase bekijken we welke tooling hierbij aansluit. De meeste van deze tools zijn afkomstig vanuit Lean werken, maar daar staren wij ons niet blind op. Het belangrijkste is dat we per fase kijken wat het beste werkt. Hoe ziet dit er in de praktijk uit

1: Definieer probleem en doelstelling

Om zo efficiënt mogelijk aan de slag te gaan, is het belangrijk om een probleemstelling zo scherp en ‘SMART’ mogelijk te krijgen. Wanneer iets niet goed loopt op een afdeling: wat is dat dan? Wie raakt dat? In deze fase gebruiken we altijd een project charter. Dat is een schematische weergave die overzicht geeft in onder andere de achtergrond, scope, doelstelling, tijdlijn, benefits en stakeholders van het project. De project charter is eenvoudig aan te scherpen gedurende het traject. In deze fase spreken we ook de stakeholders om een probleem individueel uit te diepen (voice of customer) en betrokkenheid te creëren. Tot slot gebruiken we in deze fase regelmatig een SIPOC (supplier, input, process, output en customer) waarbij we op een relatief eenvoudige manier inzicht krijgen in het high level proces en de stakeholders Dit is een goed middel om te toetsen of er iets of iemand mist.

Voorbeeld van een doelstelling: het duurt veel te lang voordat facturen betaald worden.

2: Analyseer feiten

Meetfase: Op basis van fase 1 bepalen we welke data van het proces we kunnen analyseren om het probleem beter op tafel te krijgen. Dat leggen we vast in een meetplan. Daarbij analyseren en beschrijven we op detailniveau welke fasen en stapjes er zijn binnen een probleemstelling. Welke bronnen hebben we nodig? Wat is er aantoonbaar en waar willen we naartoe? Door het meten krijg je een scherper beeld van waar je op moet inzoomen.

Analysefase: In de praktijk zien we dat we vaak te snel naar oplossingen gaan, zonder het probleem goed te begrijpen en te analyseren. In de analysefase gebruiken we vaak een waardestroomanalyse: een gedetailleerde procesbeschrijving van alle processtappen die tot de kern van het probleem gaat en vragen we door tot de kernoorzaak (root cause, 5 x why).

Voorbeeld: iedereen dacht dat facturen te lang in de workflow bleven hangen en daardoor te laat betaald werden. Tijdens een analyse meten we doorlooptijden, goedkeuringsfases en afhankelijkheid tussen factuurdata, scandata en betaaldata. Hieruit bleek dat er al twee weken verstreken waren voordat de factuur gescand werd. De doorlooptijd van de workflow was tien dagen. Dan zit je al bijna aan de betaaltermijn van 30 dagen. De kernoorzaak zat hem dus in de aanlevering van de facturen van de leveranciers omdat die niet of via een omweg bij de finance-
afdeling terecht kwamen.

3: Genereer een oplossing

Op basis van de feiten bij stap twee heb je de kern van het probleem te pakken. Maar dan weet je nog niet waar het allemaal aan kan liggen. Met behulp van de waardestroomanalyse uit de vorige stap kun je verschillende oplossingsrichtingen afpellen en bepalen met welke richting je de meest positieve impact kunt behalen. Met Kaizen probeer je stappen zo klein mogelijk te maken, uitproberen wat werkt, toetsen en nieuwe prioriteiten stellen.

Voorbeeld: waardoor lagen de facturen zo laat bij finance? Was het een verkeerde adressering? Kwam het door interne post? Ligt het aan de mensen die inkopen? Bij gesprekken met inkopers bleek dat ze zich niet allemaal bewust waren waar de facturen heen moesten. Hierop ontstond de oplossing om leveranciers aan te schrijven wat er van hen verwacht werd. Zo wordt de kwaliteit van de facturatie beter en de doorlooptijd korter.

4: Plan uitvoering

Na het bepalen van de oplossing is het zaak om deze in te plannen. Wie is er nodig? Wanneer moet wat gebeuren? Welke mensen en middelen hebben we nodig en wat is reëel? Dit zetten we uiteen in een planning met daarin de betrokken mensen en uit te voeren activiteiten. De verantwoording voor de uitvoering van een Kaizen leggen we bij de operatie neer. Wij adviseren en faciliteren de fases, tools en begeleiden bij het toepassen ervan. Het is heel belangrijk dat de organisatie eigenaar blijft van het probleem en van de oplossing. Voordoen, nadoen en zelf doen staat centraal zodat ze ook voor een volgende keer zelf de regie kunnen pakken.

5: Voer de oplossing uit

Na het plannen van de uitvoering volgt de implementatie van de oplossing. Hierbij is visueel management belangrijk. De project charter en acties hangen we letterlijk aan de muur of we werken met Kanban zodat zowel de status van elke actie als eventuele blokkades voor iedereen duidelijk zijn. Hoe betrokken we zijn bij deze stap is afhankelijk van de bekendheid met deze manier van werken. Wij streven ernaar om zoveel mogelijk zelfredzaamheid te creëren.

6: Check & borg

In de laatste fase stellen we vast of de aanpak werkt en wat de resultaten zijn na implementatie. Meestal bouwen we weer een aantal weken data op om te kunnen analyseren of het gewenste resultaat behaald is. Als er iets veranderd is in een proces kijken we ook of de nieuwe werkwijzen goed geland zijn bij de gebruikers.

De laatste fase is ook het moment waarna (een deel van) de Kaizen weer opnieuw begint. Je toetst de probleemstelling opnieuw, je analyseert en meet opnieuw. Loopt alles nog volgens plan? Hebben verbeteringen effect? Kaizen stopt nooit en helpt bij continue verandering en het scherp blijven op ieder proces.

De aanpak van Kaizen eens bespreken?

Neem dan vrijblijvend contact op voor een gesprek. Je kunt mij bereiken via of 088-5555100.